En av de roligaste aspekterna av att starta ett nytt företag är möjligheten att bygga upp en företagskultur. Efter att ha upplevt dålig företagskultur på nära håll (upprepade gånger) var vi särskilt angelägna om att skapa vår egen. Vi var också medvetna om de utmaningar som nystartade företag står inför när det gäller att bygga upp en positiv företagskultur — många kända avskräckande exempel som Twitter, Uber, Away och andra var i fokus för oss. Vi visste att vårt team, våra investerare och våra kunder skulle gynnas om vi byggde vår verksamhet på en sund företagskultur. Men hur?

Vi började med att vara fast beslutna att göra det rätt, men upptäckte snabbt att de dagliga utmaningarna med att bygga ett nytt företag — den obevekliga raden av nödsituationer och avgörande möjligheter — är uppslukande. Det är en riktig berg- och dalbaneresa. Hur kan vi hitta tid att bygga en företagskultur?

Svaret var lättare än förväntat. En trend fortsatte visa sig mitt framför ögonen på oss: Gång på gång visade det sig att vår framgång kom när vår nya kultur var stark och våra misslyckanden dök upp när vi inte levde upp till våra personliga kärnvärderingar.

Så vi dök djupare och lovade att verkligen fokusera på det vi ville försöka bli. Vi använde oss av nyfikenhet, en kärnvärdering som vi levde efter väl, för att lära oss mer och vidga vårt perspektiv på vad kärnvärden är och kan vara. Vi gick igenom all information och alla datapunkter vi kunde hitta, vi tjatade på ledare vi kände och beundrade, genomsökte internet och pratade med människor om vad som fick deras företag att fungera eller inte fungera. Här är några av de resurser vi använde som var till speciell hjälp:

  • Simon Sinek Videor: It Starts with Why, Trusting Teams, Why Good Leaders Make You Feel Safe;
  • Jordan Petersons YouTube library och 12 Rules for Life;
  • Tim Ferris (för många podcasts att räkna upp!);
  • Principles av Ray Dalio;
  • Böcker och Bloggar av Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things

Utöver dessa resurser, märkte vi att det inte finns någon bättre lärare än erfarenhet i sig. Vi fick stora lärdomar om kultur varje dag när vi kämpade för att bygga upp vårt företag.

Ett exempel är en svår diskussion med vår huvudinvesterare — strax innan de skrev ut checken — som gick riktigt bra eftersom vi tog oss an mötet med transparens och sanning. Sanningen: vad vi tänkte, varför vi tänkte det och varför det betydde något för oss och för företaget. Vi var rädda att detta samtal skulle bli avgörande; istället har det gett vår relation nytt liv och byggt upp en plattform av öppen kommunikation och förtroende.

Ett annat exempel är vår interna kommunikation. Den återkopplingsslinga som vi har i vår utvecklingsprocess är förvirrande för de flesta. Vi går rakt på sak, vi utmanar, vi är öppna för feedback och nya idéer, vi litar på att våra kolleger gör sitt bästa, att säga vad man tycker även om gruppen tycker det är fel och/eller felaktigt. Vi är beredda att dela med oss om våra misstag och brister på kunskap inför hela gruppen.

Tillslut gick det upp för oss: Kärnvärderingar är inte ambitioner, övertygelser eller ens principer och regler. Det är beteenden. Det är beteenden du själv vill visa och beteenden du vill se från dina kollegor. Du är vad du gör. Det är dessa beteenden som kommer återspeglas positivt eller negativt på verksamheten, de anställda och på resultaten. Det är företagets kod, dess DNA.

Nästa steg blev att fånga vad dessa beteenden är och hur de bör vara. Till en början skrev ledningen ner alla nyckelbeteenden och handlingar som de ville att vårt företag skulle stå för och leva efter samt vad de ville se från sig själva som ledare. När vi väl hade byggt upp denna ram oroade vi oss för genomförandet: Skulle detta verkligen hända? Vad skulle gruppen tycka? Kan vi verkligen leva efter de beteenden vi vill se från oss själva och andra? Vi hade alltför ofta sett hur värderingar utformades av några få chefer och sedan gavs till marknadsförings- och HR-teamen för att spridas vidare. Det fanns snygga affischer och fyndiga slogans, men inget verkligt antagande, ingen förändring i företagskulturen. Vi ville att vårt kulturella credo skulle vara mer meningsfullt, mer givande och mer verkligt. Hur skapar man en företagskultur som är optimal men samtidigt organisk? En företagskultur som är ideal för affärer men som också kommer omfamnas av de anställda? Vår huvudinvesterare gav oss svaret: Ge ansvaret till teamet. Låt hela företaget bygga grunden. Vad tycker de om, vad vill de ha och vad behöver dem?

Detta var en stor risk. Tänk om vi träffade helt fel? Tänk om teamet inte strävade efter det vi ville uppnå? Tänk om de tyckte att det vi bad om var orimligt? Vår oro var förgäves. Teamet svarade med allt vi hade hoppats på och mer. På nolltid beskrev de exakt de beteenden vi hade haft svårt att identifiera som kritiska för vår kultur. Nöjda, satt vi ner tillsammans och kodifierade vår företagskultur, vårt credo, vår kod.

Hemligheten till denna anpassning hade funnits mitt framför näsan på oss hela tiden, vi hade försökt att bete oss på det sätt som vi ville att vår kultur skulle vara; vi pratade hela tiden om kultur och värderingar som om vi var besatta av dem; vi hade delat podcasts, bokrekommendationer och videor med gruppen. Ja, vi har gjort flera misstag på vägen men genom att helt enkelt försöka utöva dessa rätta beteenden själva, lyckades vi skapa precis den företagskultur vi strävat efter.

Här på Reibus har vi nu fångat upp vår kulturella kod och det har blivit en del av vårt DNA. Vi försöker leva efter den varje dag och vi pratar om den med varandra hela tiden. Vi lyfter fram hur viktig den är när vi samtalar med nya kandidater och anställer ingen som inte kan leva efter den. Vi gör vår kod en väsentlig del av vår resultatbedömning. Jag tror att det mest glädjande är att vi håller varandra ansvariga för att leva efter vår kod och att vi säger ifrån när någon inte göra det. Vi har upptäckt att det är lättare att leva efter vår kod när vi lever efter den. Lustigt, va!