Una de las cosas más interesantes de crear una empresa es la oportunidad de construir su cultura empresarial desde cero. Después de haber visto por nosotros mismos lo que es una mala cultura corporativa (y en repetidas ocasiones), estábamos deseando crear la nuestra. También fuimos conscientes de los retos a los que se enfrentan las nuevas empresas para crear una cultura positiva, y nos acordamos de las famosas historias de Twitter, Uber, Away y otras. Sabíamos que nuestro equipo, nuestros inversores y nuestros clientes se beneficiarían si construíamos nuestro negocio sobre la base de una cultura saludable. ¿Pero cómo?
Salimos decididos a hacerlo bien, pero pronto nos dimos cuenta de que los retos diarios de crear de una startup – una serie de urgencias sin fin y de importantes oportunidades – te consumen por completo. Los altibajos en estos casos son muy reales, chicos. ¿Cómo podríamos encontrar tiempo para además crear nuestra propia cultura empresarial?
La respuesta era más fácil de lo que imaginábamos. Una realidad nos abofeteaba en la cara: cuanto más nos centrábamos en crear una cultura empresarial fuerte más éxito teníamos, sin embargo, cuando no estábamos a la altura de nuestros valores fundamentales, llegaban nuestros fracasos.
Así que nos esforzamos más y decidimos centrarnos realmente en lo que queríamos ser. Fuimos curiosos, un valor fundamental para aprender y ampliar nuestra perspectiva sobre lo que son y pueden ser los valores fundamentales. Estudiamos toda la información y los datos que pudimos encontrar, dando la lata a los dirigentes que conocíamos y admirábamos, buscando en Internet y hablando con la gente sobre lo que hacía que su empresa funcionara y lo que no. Estas son algunas de las fuentes que nos resultaron especialmente útiles:
- Los vídeos de Simon Sinek: “It Starts with Why”, “Trusting Teams”, “Why Good Leaders Make You Feel Safe”;
- La biblioteca de YouTube de Jordan Peterson y “12 reglas para la vida”;
- Tim Ferris (¡demasiados podcasts para mencionarlos!);
- Principios de Ray Dalio;
- Los libros y blogs de Ben Horowitz, “The Hard Thing About Hard Things”
Más allá de estos medios, descubrimos que no hay mejor maestro que la experiencia propia. Todos los días recibíamos grandes lecciones sobre cultura corporativa mientras luchábamos por construir nuestro negocio.
Un ejemplo fue una dura discusión con nuestro principal inversor -poco antes de que firmara el cheque- que acabó muy bien porque fuimos transparentes y extremadamente sinceros en la reunión. Le transmitimos claramente lo que pensábamos, porqué lo pensábamos y porqué esto era importante para nosotros y para el futuro del negocio. Temíamos que esta conversación pudiera romper el acuerdo; en cambio, cimentó nuestra relación y creó una base inestimable de comunicación abierta y confianza mutua.
Otro ejemplo ha sido nuestra comunicación interna. El flujo de comunicación que hay en nuestro proceso de desarrollo es chocante para la mayoría de la gente. Somos directos, desafiamos, estamos abiertos a los comentarios y a las nuevas ideas, confiamos en nuestros compañeros de equipo para que aporten lo mejor de sí mismos, para que digan su verdad aunque el equipo piense que es incorrecta o que está fuera de lugar. Estamos abiertos a compartir nuestros fracasos y lagunas de conocimiento delante de todo el equipo.
Finalmente, nos dimos cuenta: Los valores fundamentales no son aspiraciones, creencias o incluso principios o reglas. Son comportamientos. Son los comportamientos que quieres tener y los comportamientos que quieres que tengan tus compañeros de equipo. Tú eres lo que haces. Son estos comportamientos los que se reflejarán positiva o negativamente en su empresa, en su gente y en sus resultados. Es el código de su empresa, su ADN.
El siguiente paso fue captar cuáles eran o debían ser esos comportamientos. Inicialmente, la dirección empezó a escribir todos los comportamientos y acciones clave que queríamos que nuestra empresa defendiera y viviera y lo que queríamos de nosotros mismos como directivos. Una vez construido este marco, nos empezó a preocupar su aplicación en la empresa: ¿Va a ser realmente así? ¿Cómo se sentirá el equipo? ¿Podemos vivir según los comportamientos que queremos para nosotros y para los demás? Hemos visto demasiadas veces que los principios son elaborados por unos pocos ejecutivos y luego entregados a los equipos de marketing y de recursos humanos para que los pongan en práctica. Se usaron carteles elegantes y lemas pegadizos, pero esto no caló, no hubo ningún cambio de cultura. Queríamos que nuestro credo cultural fuera más significativo, más gratificante, más real. ¿Cómo se crea una cultura que sea óptima y orgánica a la vez? ¿Una cultura que sea ideal para la empresa, pero que también sea acogida de la mejor manera por los empleados? Nuestro principal inversor nos dio la respuesta: Encargar este trabajo al equipo. Deja que toda la empresa construya los cimientos. ¿Qué les gusta, qué quieren, qué sienten y qué necesitan?
Esto suponía un riesgo. ¿Y si no vamos en la misma dirección? ¿Y si el equipo no quería lo mismo que nosotros? ¿Y si pensaban que lo que les pedíamos no era razonable? Nuestras preocupaciones no tenían fundamento. El equipo cumplió con todo lo que esperábamos y más. En un instante, trazaron exactamente los comportamientos que nos había costado identificar como fundamentales para nuestra cultura. Encantados, nos sentamos juntos y plantamos las bases de nuestra cultura empresarial, nuestro credo, nuestro código.
El secreto de esta convergencia había estado frente a nosotros todo el tiempo. Habíamos estado tratando de comportarnos de una manera acorde a la que queríamos que fuera la base de nuestra cultura; habíamos estado hablando de cultura y valores todo el tiempo, ya que estábamos obsesionados con ello; habíamos estado compartiendo podcasts, recomendaciones de libros y vídeos con el equipo. Sí, habíamos cometido muchos errores por el camino, pero al tratar simplemente de poner en práctica los comportamientos correctos, habíamos creado, sin saberlo, la misma cultura que estábamos tratando de construir.
En Reibus hemos dado con nuestro código cultural y ya forma parte de nuestro ADN. Intentamos vivirlo todos los días y hablamos de él todo el tiempo. Mostramos su importancia a los nuevos candidatos y no contratamos a alguien que no pueda vivirlo. Hacemos de nuestro código una parte fundamental de nuestras evaluaciones de rendimiento. Creo que lo más gratificante es que nos responsabilizamos mutuamente de vivir según nuestro código y hablamos de ello cuando no lo hacemos. Hemos descubierto que vivir según nuestro código hace que sea más fácil vivir bajo nuestro código. Es curioso que esto ocurra.
