Eines der aufregendsten Dinge bei der Gründung eines Unternehmens ist die Möglichkeit, eine Kultur von Grund auf aufzubauen. Da wir schlechte Unternehmenskultur aus erster Hand (und wiederholt) erlebt haben, waren wir besonders begierig darauf, unsere eigene zu schaffen. Wir waren uns auch der Herausforderungen bewusst, mit denen neue Startups beim Aufbau einer positiven Kultur konfrontiert sind – viele berühmte abschreckende Beispiele wie Twitter, Uber, Away und andere waren in unseren Köpfen präsent. Wir wussten, dass unser Team, unsere Investoren und unsere Kunden davon profitieren würden, wenn wir unser Unternehmen auf dem Fundament einer gesunden Kultur aufbauen würden. Aber wie?

Wir waren fest entschlossen, alles richtig zu machen, mussten aber schnell feststellen, dass die täglichen Herausforderungen beim Aufbau eines Start-ups – die unablässige Abfolge von Notfällen und kritischen Gelegenheiten – alles in Anspruch nehmen. Die Achterbahnfahrt ist echt, Leute. Wie sollten wir da noch Zeit für den Aufbau einer Kultur finden?

Die Antwort war einfacher, als wir gedacht hatten. Ein Trend schlug uns immer wieder ins Gesicht: Wir waren immer dann erfolgreich, wenn wir eine starke Unternehmenskultur hatten, und wir scheiterten, wenn wir unsere persönlichen Grundwerte nicht beachteten.

Also vertieften wir uns noch mehr und beschlossen, uns wirklich darauf zu konzentrieren, was wir sein wollten. Wir nutzten die Neugier, einen von uns gut gelebten Grundwert, um mehr zu erfahren und unsere Sichtweise darüber zu erweitern, was Grundwerte sind und sein können. Wir durchforsteten alle Informationen und Daten, die wir finden konnten, befragten Führungskräfte, die wir kannten und bewunderten, durchforsteten das Internet und sprachen mit Menschen darüber, wie ihr Unternehmen tickt oder nicht tickt. Hier sind einige der Quellen, die wir besonders hilfreich fanden:

  • Simon Sinek Videos: Es beginnt mit dem Warum, Vertrauen in Teams, Warum gute Führungskräfte einem ein Gefühl der Sicherheit geben;
  • Jordan Petersons YouTube-Bibliothek und 12 Regeln für das Leben;
  • Tim Ferris (zu viele Podcasts, um sie alle aufzuzählen!);
  • Grundsätze von Ray Dalio;
  • Bücher und Blogs von Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things

Abgesehen von den Ressourcen haben wir festgestellt, dass es keinen besseren Lehrer gibt als die Erfahrung. Während wir um den Aufbau unseres Unternehmens kämpften, lernten wir jeden Tag viel über Kultur.

Ein Beispiel dafür ist eine schwierige Diskussion mit unserem Hauptinvestor – kurz bevor er den Scheck ausstellte -, die wirklich gut verlief, weil wir Transparenz und die volle Wahrheit in das Treffen brachten. Die volle Wahrheit: was wir dachten, warum wir es dachten und warum es für uns und das Unternehmen wichtig war. Wir hatten Angst, dass dieses Gespräch zum Scheitern des Geschäfts führen könnte; stattdessen hat es unsere Beziehung belebt und eine unbezahlbare Plattform für offene Kommunikation und Vertrauen geschaffen.

Ein weiteres Beispiel ist unsere interne Kommunikation. Die Feedbackschleife, die wir in unserem Entwicklungsprozess haben, ist für die meisten Menschen erschreckend. Wir sind direkt, wir fordern heraus, wir sind offen für Feedback und neue Ideen, wir vertrauen darauf, dass unsere Teamkollegen ihr Bestes geben, dass sie ihre Wahrheit sagen, auch wenn das Team denkt, dass sie falsch ist und/oder daneben liegt. Wir sind offen dafür, unsere Fehler und Wissenslücken vor dem gesamten Team zu offenbaren.

Schließlich dämmerte es uns: Grundwerte sind keine Bestrebungen, Überzeugungen oder gar Grundsätze oder Regeln. Sie sind Verhaltensweisen. Es sind die Verhaltensweisen, die Sie von sich selbst erwarten und die Sie von Ihren Teamkollegen erwarten. Sie sind, was Sie tun. Es sind diese Verhaltensweisen, die sich positiv oder negativ auf Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter und Ihre Ergebnisse auswirken. Es ist der Code Ihres Unternehmens, seine DNA.

Der nächste Schritt bestand darin, festzuhalten, was diese Verhaltensweisen waren und sein sollten. Zunächst begann die Geschäftsleitung damit, alle wichtigen Verhaltensweisen und Maßnahmen aufzuschreiben, für die unser Unternehmen stehen und nach denen es leben sollte, und was wir von uns selbst als Führungskräfte erwarteten. Sobald wir diesen Rahmen geschaffen hatten, machten wir uns Gedanken über die Umsetzung: Würde dies wirklich geschehen? Wie würde sich das Team fühlen? Können wir die Verhaltensweisen, die wir für uns und andere anstrebten, auch leben? Wir hatten schon zu oft erlebt, dass Werte von einigen wenigen Führungskräften entwickelt und dann den Marketing- und HR-Teams zur Umsetzung übergeben wurden. Es gab schicke Plakate und einprägsame Mottos, aber keine wirkliche Übernahme, keine Veränderung der Kultur. Wir wollten, dass unser kulturelles Credo sinnvoller, lohnender und realer ist. Wie kann man eine Kultur schaffen, die sowohl optimal als auch organisch ist? Eine, die für das Unternehmen ideal ist, aber auch von den Mitarbeitern wirklich angenommen wird? Unser Hauptinvestor gab die Antwort: Geben Sie es dem Team. Lassen Sie das gesamte Unternehmen die Grundlage schaffen. Was mögen, wollen, fühlen und brauchen sie?

Das war ein Risiko. Was, wenn wir völlig falsch ausgerichtet waren? Was, wenn das Team nicht wollte, was wir wollten? Was, wenn sie unsere Forderungen für unangemessen hielten? Unsere Sorgen waren unangebracht. Das Team kam mit allem zurück, was wir uns erhofft hatten, und noch mehr. In kürzester Zeit skizzierten sie genau die Verhaltensweisen, die wir nur mit Mühe als entscheidend für unsere Kultur erkannt hatten. Erfreut setzten wir uns zusammen und kodifizierten unsere Unternehmenskultur, unser Credo, unseren Kodex.

Wir hatten versucht, uns so zu verhalten, wie wir unsere Kultur haben wollten; wir hatten ständig über Kultur und Werte gesprochen, weil wir davon besessen waren; wir hatten Podcasts, Buchempfehlungen und Videos mit dem Team geteilt. Ja, wir haben auf dem Weg dorthin viele Fehler gemacht, aber indem wir einfach versucht haben, die richtigen Verhaltensweisen zu praktizieren, haben wir unwissentlich genau die Kultur geschaffen, die wir aufzubauen versuchten.

Hier bei Reibus haben wir jetzt unseren kulturellen Code erfasst und er ist Teil unserer DNA. Wir versuchen, ihn jeden Tag zu leben, und wir sprechen ständig miteinander darüber. Wir betonen ihn bei unseren neuen Kandidaten und stellen niemanden ein, der ihn nicht leben kann. Wir machen unseren Kodex zu einem wichtigen Bestandteil unserer Leistungsbeurteilungen. Ich denke, am erfreulichsten ist, dass wir uns gegenseitig dafür verantwortlich machen, unseren Kodex zu leben, und dass wir es ansprechen, wenn wir es nicht tun. Wir haben festgestellt, dass es einfacher ist, nach unserem Kodex zu leben, wenn wir ihn auch leben. Lustig, wie das passiert!