L’un des aspects passionnants de la création d’une entreprise est la possibilité de bâtir une culture à partir de rien. Ayant fait l’expérience directe (et répétée) d’une mauvaise culture d’entreprise, nous étions particulièrement désireux de créer la nôtre. Nous étions également conscients des défis auxquels sont confrontées les nouvelles startups pour créer une culture positive — nous avions à l’esprit de nombreux récits édifiants tels que Twitter, Uber, Away et d’autres. Nous savions que notre équipe, nos investisseurs et nos clients seraient tous gagnants si nous bâtissions notre entreprise sur les bases d’une culture saine. Mais comment ?

Nous nous sommes lancés avec la ferme intention de réussir, mais nous avons rapidement constaté que les défis quotidiens de la création d’une startup — la série incessante d’urgences et d’opportunités critiques — sont accaparants. Les montagnes russes sont une réalité. Comment pouvions-nous trouver le temps de développer une culture ?

La réponse était plus simple que nous ne l’imaginions. Nous avons constaté un phénomène récurrent : notre succès a toujours été lié à la force de notre culture émergente et nos échecs se sont produits lorsque nous n’avons pas respecté nos valeurs fondamentales personnelles.

Nous avons donc redoublé d’efforts et décidé de nous concentrer sur ce que nous essayions d’être. Nous avons fait preuve de curiosité, une valeur fondamentale que nous appliquions bien, pour en apprendre davantage et élargir notre perspective sur ce que sont et peuvent être ces valeurs. Nous avons étudié toutes les informations et les données que nous pouvions trouver, en interrogeant les dirigeants que nous connaissions et admirions, en parcourant Internet et en discutant avec les gens de ce qui fait que leur entreprise fonctionne ou non. Voici quelques-unes des ressources que nous avons trouvées particulièrement utiles :

  • Les vidéos de Simon Sinek :’ It Starts with Why, Trusting Teams, Why Good Leaders Make You Feel Safe’ ;
  • La chaîne YouTube de Jordan Peterson et ‘12 Rules for Life’ ;
  • Tim Ferris (trop de podcasts à mentionner !) ;
  • Les principes de Ray Dalio ;
  • Les livres et articles de Ben Horowitz, ‘The Hard Thing About Hard Things’.

En plus des ressources, nous avons découvert qu’il n’y a pas meilleur professeur que l’expérience. Alors que nous nous démenions pour monter notre entreprise, nous recevions chaque jour de grandes leçons sur la culture.

Prenons l’exemple d’une discussion difficile avec notre principal investisseur — peu avant qu’il ne signe le chèque — qui s’est très bien passée parce que nous avons fait preuve de transparence et que nous avons dit toute la vérité lors de la réunion. La vérité : ce que nous pensions, pourquoi nous le pensions et pourquoi c’était important pour nous et pour l’entreprise. Nous étions terrifiés à l’idée que cette conversation puisse briser l’accord ; au contraire, elle a dynamisé notre relation et créé une base inestimable de transparence et de confiance.

Un autre exemple est notre communication interne. La boucle de feedback que nous avons dans notre processus de développement est déroutante pour la plupart des gens. Nous sommes directs, nous lançons des défis, nous sommes ouverts aux commentaires et aux nouvelles idées, nous faisons confiance à nos coéquipiers pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, pour qu’ils disent la vérité même si l’équipe pense que c’est faux ou que c’est à côté de la plaque. Nous sommes prêts à partager nos échecs et nos lacunes en matière de connaissances devant toute l’équipe.

Nous avons fini par prendre conscience de la réalité : les valeurs fondamentales ne sont pas des aspirations, des croyances ou même des principes ou des règles. Ce sont des comportements. Ce sont les comportements que vous attendez de vous-même et ceux que vous attendez de vos coéquipiers. Vous êtes ce que vous faites. Ce sont ces comportements qui se reflèteront positivement ou négativement sur votre entreprise, vos collaborateurs et vos résultats. C’est le code de votre entreprise, son ADN.

L’étape suivante consistait à définir ce que ces comportements étaient et devaient être. Dans un premier temps, les cadres supérieurs ont commencé à noter tous les comportements et actions clés que nous voulions que notre entreprise défende et une fois cette structure établie, nous nous sommes intéressés à sa mise en œuvre : allions-nous vraiment y arriver ? Comment l’équipe se sentirait-elle ? Pouvons-nous vivre selon les comportements que nous voulions pour nous-mêmes et pour les autres ? Nous avons trop souvent vu des valeurs élaborées par quelques cadres, puis confiées aux équipes de marketing et de RH pour être mises en œuvre. Il y avait des affiches fantaisistes et des devises accrocheuses, mais aucune adoption réelle, aucun changement de culture. Nous voulions que notre credo culturel soit plus significatif, plus gratifiant, plus réel. Comment créer une culture qui soit à la fois optimale et organique ? Une culture qui soit idéale pour l’entreprise, mais aussi véritablement adoptée par les employés ? Notre investisseur principal nous a apporté la réponse : laisser l’équipe s’en charger. Laisser l’ensemble de l’entreprise bâtir les fondations. Qu’est-ce qu’ils aiment, veulent, ressentent et ont besoin ?

C’était risqué. Et si nous nous étions considérablement trompés ? Et si l’équipe ne voulait pas ce que nous voulions ? Et s’ils pensaient que ce que nous demandions n’était pas raisonnable ? Nos inquiétudes étaient inutiles. L’équipe est revenue avec tout ce que nous avions espéré et plus encore. En un rien de temps, elle a défini avec exactitude les comportements que nous avions eu du mal à identifier comme essentiels à notre culture. Ravis, nous nous sommes réunis et avons codifié notre culture d’entreprise, notre credo, notre code.

Le secret de cette harmonisation était sous nos yeux depuis le début. Nous avions essayé de nous comporter de la manière dont nous voulions que notre culture soit ; nous avions parlé de culture et de valeurs tout le temps car cela nous obsédait ; nous avions partagé des podcasts, des recommandations de livres et des vidéos avec l’équipe. Oui, nous avons fait de nombreuses erreurs en cours de route, mais en essayant simplement d’adopter les bons comportements, nous avons involontairement créé la culture que nous voulions construire.

Ici, à Reibus, nous avons désormais saisi notre code culturel et il fait partie de notre ADN. Nous essayons de le mettre en pratique tous les jours et nous en parlons entre nous en permanence. Nous insistons sur ce point auprès de nos nouveaux candidats et nous n’embauchons pas quelqu’un qui ne peut pas le respecter. Nous faisons de notre code un élément clé de nos évaluations de performance. Et, ce qui est le plus réjouissant, c’est que nous nous tenons mutuellement responsables du respect de notre code et que nous nous exprimons lorsque nous ne le respectons pas. Nous avons constaté que le fait de vivre selon notre code facilite le respect de notre code. Bizarre, n’est-ce pas ?